7月31日下午，雷建、张大龙、孙堃、蒋红、李济舟做客蓉益说，讨论的主题是“如何营造可持续的社区美空间”，由李济舟特约主持。五位嘉宾共聚一堂，进行了精彩的交流与碰撞，我们分三期发出此次蓉益说的实录，此为第三篇。

李济舟：特约主持人

武侯社区发展基金会执行秘书长

李济舟：我们在社区美空间的运营当中，是怎么保证它的可持续性的？或者说各位在社区空间的运营当中，对于空间运营的可持续性，有什么独特的一些方法、手段、技术？

孙堃：公益加商业的“双轮驱动”

新希望众创空间公共事务总监

首先，美空间的运营不外乎开源节流。就说节流，节流就是空间的获取成本，因为空间主要来自政府的闲置资产，或者是写字楼的闲置资产。在获取空间的时候，不能按照市场和最佳利用原则去定价，规划空间的合理承载力，是控制成本的重要问题。

其次，是公益加商业的“双轮驱动”。我们很多人的第一反应，就是要通过商业赚的钱，再来带动公益，其实公益也一定要反过来带动商业，公益能给商业提供什么东西？通常来讲就是流量，公益其实很多时候是要过来导流的。

很大程度上，是通过公益活动的公益属性，实现从0到1，来迈出关键的一步，以后就是很快的裂变式扩张，然后做到1到10，从10到100，这样才有可能做得出来。这就是公益和商业之间的关系，是双轮驱动的齿轮之间的关系。

从我们的做法来讲，空间里会导入很多社区的公共服务，或者做一些便民的公益活动，这些内容都是一个重要的导流点，通过解决居民自己的刚性需求，把人能够引到空间这边来，有停留就有效益。当然，所经营的产业业态，必须是辖区居民需要的业态。

综合来说，以公益为导向，将流量引进到空间里来，用空间里的其他商业项目，实现流量变现。通过这样的结合，以低成本取得客源，来实现成本的盈亏平衡。

李济舟：雷老师您来回应一下可持续的问题，因为您的运营空间经验还是很丰富。

雷建：通过社群做转化

武侯区新空间青少年发展中心理事长

我们在2008年做青少年空间的时候，就开始在探索空间运营如何更可持续，我们做的第一个可持续项目，是把我们一个闲置的一间屋用来做托管，这个项目做的很成功。

社区里有消费能力的青少年家长，我们通过收费来做托管，我们聘请了两位专业的托管老师，收取的费用刚好能养我们一个社工，达到了可持续的状态，这个项目做了很多年，而且我们还有一些盈利。

我们还对社区中贫困家庭的青少年，进行费用的减免，基本能做到16:1的名额减费，我认为这也是一个可持续的方法。我们第一层的能力就是用商业养公益。

第二个是怎么样在公益和商业做到一个平衡，我对社区公共空间的想法，它是完全有别于商业空间的，公益的方式不仅是引流，而是怎样培育好我们的社群，第二通过这个社群来给我们做转化。

我们的服务对象是社群和社区居民，是满足他们的需求为属性的。但在商业机构变成了引流的方法，或者引流的一个工具，这是视角与社会组织视角是不一样。

另一个方面是，大量的社会组织是不擅长商业化运行，最大的差别在哪里？公益是ABC模式，A代表资方，政府给我钱，我是B方，我服务的又是居民，居民是C方。换句话说，我和C方的关系是服务关系，但商业关系是 ab关系。

我们鼓励公益机构的思维要改变过来，公益从来不是免费的。什么叫可持续？就是挣钱，要说清挣的是哪些的钱，最后目的是什么？我们和商业机构是不一样的，但所谓的可持续性，它不光是盈亏的平衡，能够降低政府的投入，提高服务的效率，就是可持续。

李济舟：蒋老师，您刚刚说到每个月租金是3000，怎么能够把压力能够给化解掉？

蒋红：聚人了，就会产生消费

社区规划师

我目前有两个空间在运营，也是在教育这块，因为我们涉足的社区是传统的涉农社区，有大量的孩子是没法享受到公平的教育资源。所以，我为低困群体和困难家庭的孩子做一个培训服务，我们的收费低于市场的1/3，依此来维持项目的可持续性。

我们除了聘请专业老师以外，后面的所有的管理者，以及其他的服务都是招募辖区的一些志愿者，现在建有20多个社群。我们之前在社区做过大量的公益活动，有很多的家长愿意参与到我们培训板块，除专业老师以外，其他所有的管理都是召集社群来参加服务。

做公益跟做商业是一样的，需要通过不同的方式去导流，社区美空间可能会依托社区这个群体，依托社区的一个信用来背书，去导流做很多的公益服务，定期开展这些活动吸引居民到这里来产生消费，然后也是在这个过程当中做公益活动。

在这个地方聚人了，就会产生消费。在公益活动当中去转化，我们现在有两名工作人员，长期性的在提供服务，也是志愿者的加入，同时减少一个人员工资的开支。毕竟我们是全部投入的，和社区提供免费场地是不一样的，所以第一个要保证它的可持续性，有收支平衡，这样才能去做更多的公益。

李济舟：邻里月台是一块钱的租金，怎么能够保证空间运营的可持续？

张大龙：社会利益的最大化

成都市爱有戏社区发展中心总干事

不管是社会组织还是商业机构，想通过经营公共来盈利的伙伴，真的要谨慎。

邻里月台我们做的时间比较久，相对比较成熟，实现自负盈亏没有任何问题，但是今年接了很多新的点位，现在都还在运营阶段初期。

很重要的一点，就是要把周期拉长，你们讲的可持续或者讲的要自负盈亏，指的是什么时候开始，或者是多久能实现盈利？

我们现在的定义至少5年，不要像我们原来的传统商业，按照资本的运作是非常快速的迭代；作为一个社会组织来讲，我们运作这样的公共空间，是5年之内我只要不亏钱就很知足。

所以为什么我奉劝很多商业机构不要轻易来做这件事。对一个商业资本来讲，它可能等不了这么长的时间，而且很有可能在前几年都是大量的投入，可能从三年以后才慢慢有一定的收益，而且还不能拍着胸脯跟你讲5年我就能平衡，所以对商业来讲要谨慎。

第一个判断，我们现在的空间合作至少都是5年，最长的是10年，我觉得这是一个周期上的判断。一般的社会组织很难有5年的周期来运营和资源投入，自己去评估有没有可能支撑得起一个点位。第二个判断，就是要对这个区域的其他利益相关，有没有一个比较好的认知，和一个达成长期合作的意愿？

第一个合作伙伴就是当地政府，政府愿不愿意支持你5年或10年去干这件事情？这个空间在提供给你之后有没有一个非常强烈的利益诉求，要你一年两年三年做出一个什么样的成绩。

第二个利益相关方，就是与周围其他的业态和商业资源，有没有一个好的联系？我觉得这对于美空间也很重要，要把这些资源整合起来，在空间当中怎么样更加合理优化和利用，社会组织非常重要的一个能力，就是整合社会资源的能力。

第三个利益相关方，就是在地的社区居民，有没有可能通过前期的公益服务去培育和发展好的社群？爱有戏前期做空间有很大的优势，是因为在社区和街道已经做了大量的服务，这是很多社会组织或者商业机构没有的优势。商业机构是过来之后从零开始做，而社会组织是已经进行了很长时间的耕耘，所以社会组就把原来的优势在空间当中去呈现出来。

有这三个相关方之后，就可以开始真正干事情。我最近也在分析和评估我们怎么样去实现收益，最终还是要回到钱上面来。

第一个很重要的钱的来源就是空间本身。比如说空间本来租金是一块钱，或者是租金很低，把它运营规划好有些市场化的收益，这是第一个场地空间本身应该具有的市场的价值，成为我们的第一个收益。

第二个收益，就是我们应该提供的服务收益，通过满足居民的服务去收取一定的费用。

第三个层面，是通过社群建立起来信任的收益。现在很多做社群经济，包括社区团购，如果刚刚讲的三个利益相关方都分析到位，第三个社群收益就能自然而然带来一部分的经济价值的转化。

第四个层面，叫价值观的消费，就是新的消费场景营造，我们不是做一个单一的产品服务，而是做人本身的消费能力的服务。比如做产品的销售，是把这个居民的价值认同建立起来之后，所有的产品都可以售卖，包括消费者合作社也都还在做尝试，有很多居民现在愿意去做消费者合作社的尝试和探索。

第五个层面，现在是互联网时代，要把线下社会组织构建起来的资源，做成线上资源，要把线下的资源导流到线上。所以最后一个层面，就是线上数据化延伸服务的推广，包括咨询和能力建设，这就是第五个层面的收益，对于社会组织来讲要实现可持续，一定是长期的，而不是短期的。如果社会组织做起来都很困难，商业机构会更困难，如果社会组织这条路都走不通，商业要想实现可持续就会更加困难。

从理想情况来讲，社区美空间是要构建一个新的业态，和新的消费场景，商业机构进来，要有一个非常重要的前提，就是不要把商业的利益看得太重，特别是在前期。如果把商业利益放到前面的话，其实不管怎么去做，还是一个商业模式的探索，对社区来讲，它就没有创造更多的价值。

我们一直提倡一个概念，就是我们来做的社区美空间，它不是商业利益的最大化，而是社会利益的最大化。